集体企业改制中的利益如何分配

集体企业的成立背景大多比较复杂，经过长时间的演变，多数集体企业逐渐演变成无投资主体的集体企业。许多地方政府允许投资主体不明确的企业，将其产权划归企业职工集体所有，并记在职工个人名下。根据笔者所掌握的情况看，在改制过程中，处于劣势的一方其利益很难避免

　　集体企业的成立背景大多比较复杂，经过长时间的演变，多数集体企业逐渐演变成无投资主体的集体企业。许多地方政府允许投资主体不明确的企业，将其产权划归企业职工集体所有，并记在职工个人名下。根据笔者所掌握的情况看，在改制过程中，处于劣势的一方其利益很难避免不被侵犯。但下面这个案例却较好地解决了这一矛盾。

　　B企业是一家规模较小的城镇集体企业，成立于 1981年。2000年初，开始进行股份制改造。

　　为使改制工作进展顺利，B企业成立了一个改制领导小组，小组由7人组成，厂长、书记、中层干部两名，普通职工两名，顾问一名(由上级主管部门聘请，要求顾问除了在法制、法规上给予指导之外，充分考虑普通职工的利益)，在形成决议时，一人一票。

　　改制的主要工作是根据当地有关改制文件及其他相关文件规定，制定现有资产量化方案，量化后的资产按统一比例缴纳配套资金。

　　量化的基本原则是：依据本企业在不同时期的资产状况，职工在企业中不同岗位、工作年限、贡献大小及对企业发展所起的不同作用给予量化。量化本着厚今薄古，注重贡献。其着眼点在于有利于企业发展，有利于激发企业经营者、管理者和普通员工的工作热情，力争做到公平、公正、公开。企业中退休、离休、内退人员根据其在历史上的工作贡献也给予量化。

　　量化方案的程序是(见图)：

　　通过上下几个回合，最终形成的量化的具体方案如下：

　　1.先按时间切块：在20年的生产经营当中，经营业绩可以明显地分成三个阶段，第一阶段为1981至1990年(此阶段有两位同志担任过厂长，时间为前三年和后七年);第二阶段为1991年至1995年;第三阶段为 1996年至2000年(第二阶段与第三阶段是同一个厂长)。

　　按时间切块的理由是：在1981～1990年的10年当中，有两任厂长，第一任厂长的工作时间太短 (只工作了三年)，第二任厂长工作到1990年。由于该厂在1990年之前发展缓慢，且时间又较为久远，当时的员工变化较大，很难说清楚当时的情形，所以分为一个阶段。1991年至2000年的10年中，厂长是同一个人，但由于近10年中，企业的人员变化比较频繁，尤其是中层以上的管理人员变化较大，而企业的经营效益在1996年以后有明显的提升，所以尽管厂长的人选没变，考虑到中层管理人员及普通员工的人员变动情况，本着厚今薄古、注重贡献的原则分成两个阶段。按时间切块的方法在征求意见时得到全体职工一致的赞成。

　　2.按各时间段实际经营状况将现有净资产切块：第一时段的资产量化量为全部净资产的8%;第二时段为18%;第三时段为74%。 集体企业的成立背景大多比较复杂，经过长时间的演变，多数集体企业逐渐演变成无投资主体的集体企业。许多地方政府允许投资主体不明确的企业，将其产权划归企业职工集体所有，并记在职工个人名下。根据笔者所掌握的情况看，在改制过程中，处于劣势的一方其利益很难避免

　　在按时间分段确定下来之后，接下来要确定的就是各时间段的资产应为多少。该厂的做法是先确定一个系数α：

　　α=P&pide;P’

　　其中：P为此次经某资产评估公司评估后的净资产，P’为现有账面净资产。

　　P’=P1 P2 P3

　　其中：P1为1990年时的账面净资产，P2为1995年的账面净资产减去P1，P3为2000年的账面净资产减去1995年的账面净资产。

　　α·P1为1981年至1990年应分净资产的数量，α·P2为1991至1995年应分净资产的数量，α·P2为1996年至2000年应分净资产的数量。

　　这种切块方法较好地体现了谁在当期的贡献大谁就受益大的原则，避免了由于人员流动大尤其是中层干部流动大而可能带来的不公平。

　　3.按职工层次切块：全体职工分为A、B、C、D4个层次，第一层次的资产量化量为全部净资产的 15%，人员为各阶段的厂长(1人);第二层次的资产量化量为全部净资产的20%，人员为各阶段的书记及副厂长(2人);第三层次的资产量化量为全部净资产的30%，人员为各阶段的中层管理人员(17人);第四层次的资产量化量为全部净资产的35%，人员为各阶段的普通员工(42人)。

　　不可否认，领导的作用(尤其是一把手的作用)是至关重要的，这从该厂在三个阶段的变化就能看出，但是如何衡量厂长及每个人在各时间段的贡献实在是一件十分棘手的事情，该厂采用了定性和定量相结合的办法，定性的方法主要采用面谈法，谈话对象为该厂全体职工，谈话人为改制顾问及其助手(其助手全部为厂外人员)，采用个别谈话与小组(分层次)谈话相结合的方法，充分让职工发表意见。定量的方法主要采用匿名、背靠背的问卷调查法，将收回的调查问卷进行计算、处理，经过几个回合后，逐渐将开始较为分散的意见统一，最后得出四块的具体分额。此阶段工作，改制顾问及其助手的工作很重要，由于改制顾问及助手的角色相对独立，又有一定的权威性，所以容易取得广大职工的信任，再加上该企业的厂长具有很高的威望，改制的具体做法也得到广大职工的认可，多数职工的工作积极主动。最后将4个层次的资产分额确定为15%、20%、30%及35%，各层次的人员数量分别为 1人、2人、17人和42人。

　　4.将各阶段第二、第三和第四层次的人员按厂龄、岗位，技能、贡献等情况又分为B1、B2，C1、C2、 C3、C4和D1、D2、D3、D4 等层次。第二层次由于只有两人，很容易区别两人的贡献。矛盾也较小。对于第三层次和第四层次人员的区分及分配量的确定，大致分为两个步骤：①由改制领导小组来确定C层和D层人员的贡献分，依据贡献分的大小而分成C1、C2、C3、C4和D1、D2、D3、D4。贡献分的确定的方法是，改制领导小组的成员 (改制顾问除外)采用匿名问卷调查法，对争议不大的员工，计算其平均值，对争议较大的员工，厂长再明补一票，确定贡献分时要考虑被确定者在该阶段工作时间的长短、具体做出的贡献等因素。厂龄、岗位和技能分数为定量分，按各阶段的时间、岗位和技能统一标准，分别计算，这样，每一个员工都会有一个自己在各阶段的总分。②由改制领导小组确定C层和D层关于厂龄、岗位、技能、贡献等因素的权重。权重的确定方法由计算得出。C层和 D层关于厂龄、岗位、技能、贡献的权重不尽相同。 集体企业的成立背景大多比较复杂，经过长时间的演变，多数集体企业逐渐演变成无投资主体的集体企业。许多地方政府允许投资主体不明确的企业，将其产权划归企业职工集体所有，并记在职工个人名下。根据笔者所掌握的情况看，在改制过程中，处于劣势的一方其利益很难避免

　　5.综合每一人在各不同时段的工作时间、岗位、技能及贡献，确定出各时间段个人的量化额，每个人各时间段的量化数额相加，即为每个人的量化总额。例如：王武1987年中专毕业进厂，1991年被提升为车间主任，1994年因故调离该厂，1997年又作为人才引进任职该厂的副厂长，那么他应分得的净资产分额为：1987年～1990年，他为D4类，工龄分为0.4(满分为1分)，岗位分为2(D1为3.8; D2为3.5;D3为2.6;D4为2)，技能分为1.9(共分为3、2.4、1.9和1.5)，贡献分为2(共分为 8、5、3和2)这样他的总分为0.4 2 1.9 2=6.3分，将每个人的总分相加得到该层次的全体人员的总分，每个人的总分除以该层次全体人员总分再乘以该阶段该层次的量化额便得出个人在该阶段的量化分额(关于工龄、岗位、技能及贡献的权重，可在此阶段通过计算调整，比如想让工龄的权重大些，可调大工龄的分值，其他阶段也是如此)。王武1990年前分得净资产额为：(王武该阶段总分&pide;该阶段该层次全体人员总分)×该阶段该层次可分净资产分额。

　　王武在1991年被提升为某车间主任，1994年年底调离，工作时间为4年，所在层次为C层，他的具体分数为：工龄分为2分(满分为2.5);岗位分为 6分(共分为8、6、4.8、3.8);技能分4分(共分为 4、3、2.5、2)，贡献分为12(共分为16、12、9、7)，这样王武在该阶段的总分为：2 6 4 12=24，其他计算方法同上。

　　王武在1994年调离后，又于1997年年底调回，并担任副厂长职务，所在层次为8层，他的具体分数及计算分额则按B层的计算，将他三个阶段所得相加，就是实际所得总数。

　　该企业由于工作做的细致周到，最后形成的方案全体职工全票通过。

　　通过B企业的改制方案我们可以得到以下启示：

　　1.经济制度一般有三个功能：激励、资产配置和利益分配。制度变革的目的就是要使这三个功能的效率得到提高，但如果在变革过程中出现利益分配的严重不均衡，那么，不仅不会改善激励和资源配置的功能，还会加大改革的成本，甚至会成为改革代价的主要部分。B企业较好地解决了利益分配问题，才使得B企业顺利完成了此次的制度变革。

　　2.“众人心里有杆称”，充分发扬民主，可以将误差减至最小。在设计、确定各个分值时，要注意统一与例外的关系。

　　3.监督的作用是必不可少的。B企业的改制，由于改制顾问是由上级主管部门聘请，与改制企业没有直接利益关系，就容易保持自己的中立立场，能够起到一定的监督作用。如果顾问是企业直接请来的，其监督的作用就会大打折扣。 集体企业的成立背景大多比较复杂，经过长时间的演变，多数集体企业逐渐演变成无投资主体的集体企业。许多地方政府允许投资主体不明确的企业，将其产权划归企业职工集体所有，并记在职工个人名下。根据笔者所掌握的情况看，在改制过程中，处于劣势的一方其利益很难避免

　　应该指出的是，B企业所采取的量化程序及方法，适应于规模较小、人员变化不大的企业，对于规模较大、企业员工变化较多的企业，采取B企业的量化方法会出现计算工作量大、意见不易集中、局面难以控制的情况。