关于合伙制律师事务所运行机制的主要类型

【合伙】关于合伙制律师事务所运行机制的主要类型

中国的律师事务所经过二十多年的发展，其合伙人运行机制从大框架上看已较成熟。笔者认为，合伙制律师事务所的运行机制大体可分为以下四类：(1)刚刚开办的、规模比较小的律师事务所，多实行主任律师负责制;(2)初具规模的律师事务所，合伙人达到10人左右时，可实行合伙人会议领导下的执行合伙人制度;(3)合伙人队伍进一步扩大，达到15人以上时，就可实行合伙人会议领导下的管委会负责制，这里所述人数是相对的，实质条件是执行合伙人不能满足管理需要;(4)当合伙人队伍继续膨胀，达到30人、50人乃至更多时，合伙人实现决策时成本既高，效率也低，不能满足日常管理需要，此时可能产生更细分的决策方式，即合伙人会议授权的决策合伙人领导下的管委会负责制。

1.关于主任律师负责制

此类机制相对简单。通常是在一个小规模的事务所中，合伙人推选一位公信力较高、创收能力较强的合伙人担任主任律师，负责事务所的一部分决策和日常管理工作。如果涉及到一些比较重大的决策事项，那么主任和其他几位合伙人经过简单沟通就可以确定。这种机制的优点是决策效率高、机制较灵活，合伙人之间沟通比较容易;缺点是，由于主任律师一人负责，视野和思路均有限，有个人独裁的倾向，难以充分发挥合伙人的集体力量，且其同时要兼顾自身的创收任务，势必影响对事务所管理工作的投入程度。

2.关于合伙人会议领导下的执行合伙人制度

当律师事务所初具规模，合伙人队伍扩大到10个人左右时，事务所管理的工作量会随之加大，主任律师会感到力不从心。如果他侧重将精力放在业务创收上，则可能导致事务所管理工作不到位，如果他侧重将精力投入到管理中，则他的创收压力就会增加。由此，执行合伙人制度(或者其他类似称谓)应运而生。由原来的主任律师个人管理，变更为三五个执行合伙人集体管理，或在主任的基础上再配备两个副主任(或称其他头衔)。这几名执行合伙人之间要有工作分工，分别负责主管财务，主管行政、人事，主管业务等，这样就可使整个事务所的管理工作在多个合伙人之间合理分担，各人分头负责，分工合作，有利于减少参与管理合伙人的工作量，使其能抽出更多时间做好律师业务。同时，执行合伙人与合伙人会议之间应形成比较合理的人数比，例如执行合伙人可以占到全体合伙人的三分之一或者二分之一，这样，对于很多决策事项，由于在执行合伙人层面已经充分沟通，在提交全体合伙人会议时，就会相对高效地达成一致。这种运行制度的主要优点在于事务所管理的民主程度获得提高。

3.关于合伙人会议领导下的管委会负责制

随着律师事务所的进一步发展，合伙人队伍达到十几或二十几人时，管理的宽度、深度与广度随之扩增。以执业风险问题为例。当事务所只有三五个合伙人时，风险控制问题并不是很突出，而当合伙人发展到十几、二十几人时，问题就非常突出了。从北京近几年公开披露的案例看，已经发生律师事务所被法院终审判决赔偿几百万元的判例，前不久还发生某律师事务所的合伙人挪用代收代付的客户资金上千万元的案子，这都给合伙人敲响了警钟，尤其是有一定规模的事务所，防范执业风险的意识特别需要加强。合伙人之间承担的是无限连带责任，人数越多，越需要对风险控制、职业风险防范投入更大精力。又如，事务所发展到一定程度后，要求律师之间加强团队合作，那么律师团队如何合作，如何进行组织、管理、衔接、交叉、负担等，都是新课题，需要管理合伙人投入精力去研究和操作。再如，律师事务所的规模变大后，分工更加细致，加之律师业务的种类越来越多，都要求律师的专业化发展。律师事务所需要成立业务部门、培养专业化程度较高的律师队伍，这也是管理合伙人需要投入很多时间解决的新问题。

对此，执行合伙人制度显然难以应付，合伙人会议领导下的管委会负责制遂取而代之。一般是由合伙人会议选举五到七个合伙人组成管理委员会，在合伙人会议的领导下具体开展律师事务所的管理工作。其优点显而易见，律师事务所管理的民主化程度大大提高，管理分工更加细化，决策更趋科学合理。

4.关于合伙人会议授权的决策合伙人领导下的管委会负责制

当律师事务所合伙人达到30到50人的规模时，继续延用合伙人会议决策、管委会执行的运行机制，就会出现严重的决策效率问题。律师都很忙，将几十人召集在一起本身就很难，而这几十人要在有限的时间内讨论决策问题就更难!人员的增多，必然导致利益不同、角度各异，容易出现议而不决，效率被严重牺牲，事务所的正常工作受到影响。为此，很多大型律师事务所的对策是在合伙人会议下面增加一个层次———“决策委员会”，二者之间相当于全国人大和全国人大常委会之间的关系，即根据合伙人会议的授权，在合伙人会议闭会期间由决策委员会代行决策职能，使事务所能够实现日常运转。合伙人会议也许一年只开一次，但有决策委员会的十几个人是大多数合伙人选择并信任的人，能够基本代表大多数合伙人的意志，那么通过合伙人会议的授权，就由他们组成一个机构来决定日常事务，由管委会贯彻执行，这满足了决策层面的需求。

从管理层面的需求看，管理工作量越来越大，维度日益深广，职业风险、团队合作、专业化建设、制度建设、队伍建设、办公现代化、文化建设等等，不仅需要投入巨大的精力，而且需要更深层次的管理。例如关于员工的绩效考核问题。事务所达到一定规模后，不管是实行薪金制还是提成制，都需要最大限度地发挥员工的工作动力、工作能力、工作效率。事务所在进行资源配置和利益分配时需要对每一位员工的工作量、工作质量、工作效率等进行综合评定。目前业内通常的做法是考核员工每年的有效工作小时。比方说薪金制员工的薪金，由基本工资、绩效工资和年终奖金三部分组成。先根据学历、执业年限、经验、专业特长程度等因素确定基本工资的不同级别，然后，可通过考察员工工作绩效情况确定其绩效工资乃至年终奖金。即考察员工一年内完成的有效工作小时。具体来讲，(1)要确定最低工作小时数。有的事务所要求每个律师每年至少要完成1300个有效工作小时，有的要求1900个有效工作小时。(2)要规定如何填写工时、谁来审核工时，并实际贯彻。要考察有效工作小时中从事业务工作、所务工作、其他工作(如完成律协交办的工作)的比例，还应考察其工作效率如何，如撰写相似的一份法律意见书，甲用了一个小时，乙用了三个小时，对此就要合理考虑效率、成本、资源占用等问题。(3)应规定年终奖金的评定方法，包括考核方法、具体指标、系数设计、考评人等。这些需要一整套科学合理且具有操作性的制度。

由此可见，当律师事务所发展到相当规模，其管理深度广度均发生重大延展，管理的层次和内涵发生深刻变化。合伙人如果继续边做业务边管理，则会感到很难兼顾，结果是两件事情都做不好，由此也就自然细分出了专职的管理合伙人。据了解，全国已有不少律师事务所建立了专职管理合伙人制度，这些合伙人已经不再从事律师业务，而是将全部精力放在律师事务所管理上。

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