如何考虑管理合伙人的薪酬问题

【合伙】如何考虑管理合伙人的薪酬问题

(1)管理合伙人是否应设立薪酬制度

第一，笔者认为，不论是专职管理还是兼职管理，一定要给予薪酬!至于具体金额，应根据律师事务所的规模、收入来确定。在律师事务所规模不大、收入不多的发展初期，管理工作不是太多，可以给予管理合伙人象征性的薪酬，有些事务所给管理合伙人每人每月2000元薪酬，相当于一个行政秘书。尽管很少但一定要给予，因为必须让合伙人从思想上接受“管理工作是有价值的”这个观念。从律师事务所的长远发展看，不能只强调无偿奉献，任何奉献都是有度的，任何人对奉献都有底线，都需要获得尊重和认可。全体合伙人都应树立这样的观念———管理会给律师事务所带来效益，管理是有价值的!薪酬可以分年薪制、年薪加奖金制等不同形式，但都要给予相当的薪酬。

事实上，当律师事务所发展到一定规模时，它的效益和发展不是来源于业务，而是来源于管理。当律师事务所的规模较小或者处于中等以下水平时，其可能更多需要合伙人和律师的创收能力，管理只是辅助性工作，但当律师事务所的规模超过中等以后，其更大的需求就是管理了，管理从辅助性工作晋升为主要工作。通过管理可以实现团队合作、专业化发展、资源共享、品牌建设、市场营销等，进而加强律师事务所的核心竞争力，承揽到更多业务，而非单靠某个合伙人的资源或个人创收能力。据统计，2005年北京市创收过亿元的有六家律师事务所，这种规模的收益绝不可能取决于某个合伙人的个人创收能力，而是必然取决于事务所的整体管理水平，取决于集体的核心竞争力，当然也来源于后面要讨论的分配制度。因此，管理合伙人的薪酬制度设计非常重要。

第二，对管理者的付酬应随着律师事务所的发展、创收水平的提高和管理工作的增多而不断调整。合伙人不应贪小利而不调整管理合伙人的薪酬，其薪酬与付出之间应有一个平衡点。如果管理合伙人本身不提出，其他合伙人也装作没看见而不去主动调整，就会影响到事务所的管理，并进而影响到大家的切身利益。当律师事务所的创收达到中等以上水平且管理合伙人成为专职管理人员时，其待遇最终应达到合伙人的平均收入水平。考察国际大型律师事务所的分配制度可知，其合伙人均有明确分工，并可依职责范围内的贡献情况而获得可观的报酬。尽管国内的律师行业和管理细分水平尚未达此程度，但就管理合伙人本身来讲，其对事务所的贡献和被认可程度与其他合伙人相比，至少应不低于平均水平。

第三，关于管理合伙人的薪酬构成。可包含三部分，第一部分是固定年薪。通常律师事务所都实行“二次分配”制度(有些实行三次分配制度)，即合伙人承揽案件后先按规定比例提取开拓案源收益，这是一次分配，到年底摊清费用后对剩余利润再按约定比例进行分配取得分红，这是二次分配。管理合伙人的固定年薪就类似于合伙人的一次分配;第二部分是效益薪酬，即根据管理合伙人向合伙人会议承诺的本年度工作计划完成情况，经考评后给予相应酬劳，类似于前述的二次分配;第三部分是年资激励，即根据管理合伙人对事务所的历史贡献，给予年资奖励，相当于三次分配。总而言之，这个制度设计的最终结果应该是使管理合伙人的收入相当于合伙人的平均收入。

如果将管理合伙人的待遇设计成低于合伙人平均水平，就必然会影响他对律师事务所管理的投入程度，而且会导致能力强的合伙人不愿意从事管理工作。现在不少事务所的合伙人不愿担任主任，有的事务所甚至选不出主任。有些所的创始合伙人已担任主任多年，身心疲惫，且管理思维已经用尽，很想在换届时交棒，但无人愿意承接，为此十分苦恼。这反映出整个行业对管理合伙人价值认可程度偏低，体现出深层次的观念滞后问题。这样的观念所导致的现实结果是：有的合伙人可能希望担任管理合伙人，但其能力往往不足以带领事务所前进，也难以服众;而真正有能力成为领头人的合伙人，则因为待遇问题而拒绝从事管理工作，因为收入损失太大。因此，管理合伙人的待遇绝不能低于平均水准。

(2)管理合伙人是否继续从事律师业务

第一，应当允许管理合伙人继续承接律师业务。主要原因是考虑行业内管理职业化程度不足，同时也考虑个人事业的连续问题。我国律师行业还远未形成职业管理人的制度氛围，管理合伙人无法保证自己在离开A事务所后能否有足够空间和机会到B事务所继续从事管理合伙人工作。同时，如果不允许管理合伙人从事律师业务，则当其不再担任管理合伙人或没有连任时，其业务关系已断，恢复起来将极为艰难，等于丧失了律师的生命线，这不公平!因此，对于专职管理合伙人，应允许而非禁止其承接律师业务，主要目的是为了使他有机会连续业务关系。

第二，管理合伙人对于自身承接的业务，不得再提取报酬，且应由事务所内其他合伙人或律师承办。因为其薪酬已相当于合伙人的平均水平，如果再提取报酬对其他合伙人不公平。事实上，这样的制度设计对律师事务所也是有益的，至少这部分客户资源和收入没有丢失。因此，对于管理合伙人的律师业务问题不能简单化处理。

(3)管理团队的成员是否必须由合伙人来担任

笔者认为，管理团队的成员身份不一定是合伙人，而且多数人应当为非律师人员，这种设计不仅有利于事务所管理工作，同时可以减少管理成本。

第一，当律师事务所发展到中等以上规模时，管理团队的人员结构应是以合伙人为负责人，由非律师人员为主要成员。这样做最大的好处是分工合理，较好解决管理人员必要的时间投入问题，而且使其他合伙人从琐碎繁复的日常工作中解脱出来，投入到更重要的市场开拓、品牌建设等工作中去。

第二，有利于减少管理成本。如果管理团队成员均为合伙人，那么按照前述理论都应给予报酬，律师事务所的负担相对较重;而如果换作非律师人员，因其已有固定薪酬，进入管理团队后就不必另付报酬，事务所只需向负责的管理合伙人付酬即可以了。因此，吸纳非律师人员对于降低成本也是个不错的选择。

第三，当律师事务所发展到一定阶段时，非律师人员的管理水平已经达到相当水准，能够胜任这项工作。一些较大规模事务所的行政主管/办公室主任确可称得上律师事务所管理专家。他们在律师行业干了十几年，服务过不同类型的事务所，全身心全天候地思考管理问题，对事务所管理实务有着深入研究和丰富经验。充分发挥这个群体的热情和智慧对于提高事务所的管理水平大有益处。

在此顺便谈一下行政主管/办公室主任的问题。很多律师认为这是律师的行业，非律师人员都是附属性群体，作用很有限。笔者认为这种倾向需要纠正。行业恢复至今已近三十年，已经涌现出一批非常优秀的资深的非律师辅助性人才，这支队伍在事务所日常运作中发挥着巨大作用，为事务所的规范化管理、风险防范、人力资源与培训、文化建设等工作做出很大贡献。他们经验丰富，尽职尽责，对事务所感情深厚。事实上，一个律师事务所管理得是否规范化，除了合伙人之外，行政主管/办公室主任起着非常关键的作用。作为无创收任务的专职管理人员，只要引导得好，就会全身心投入到律师事务所日常管理工作中，因此对他们潜能的发掘需要行业给予充分重视。北京市律师协会日前专门成立了一个“行政主管联谊会”，协会出经费，各所主管自愿报名参加。联谊会在律协指导和帮助下定期开展交流、培训、研讨，以求搭建沟通学习的平台。他们相互启发，相互受益，并将好经验运用到所在事务所，合伙人因此也受益。因此，非律师人员在行业内的作用将越来越大，是不可忽视的一支力量。

4.管理合伙人是否应“轮流坐庄”

为了充分体现民主，鼓励律师的共同参与，发挥众人长处，很多事务所倾向于由不同的合伙人“轮流坐庄”，担任主任/管理团队负责人。但笔者认为，律师事务所的管理合伙人不宜轮流坐庄。

第一，并非每个律师都具有足够的管理能力担当此任。特别是目前行业管理矛盾相当突出之际，更不是每个人都能驾御“管理”这架马车的。“尺有所短、寸有所长”，每个人擅长的领域不同，既使有这种管理能力，其间也有能力大小之别。应让最擅长管理的人去管理，对合伙人们来讲这样收益最大、风险最小。

第二，“轮流坐庄”将产生很多副面作用。一来可能使一个并不擅长管理的合伙人在错误的时间从事了一项错误的工作，在其负责的几年内错失最佳时机，延误了事务所的快速发展;二来“轮流坐庄”对事务所管理工作的连续性和持续性发展弊大于利。管理合伙人在合伙人会议批准的前提下，根据自己的目标、计划每年按部就班地去实施，有些工作不是一二年内能完成的，需要长期规划和分步骤实施。如果工作刚完成一半，另一个合伙人“坐庄”了，他可能根据自己的想法重新启动一个计划，事务所工作的连续性会受到很大影响。

基于上述原因，笔者倾向于管理合伙人不实行“轮流坐庄”机制。实际上管理合伙人意味着一种责任，并非权力在握的行政官员，也不是合伙人行使权利的惟一体现，因此有必要重新审视其轮换机制问题。

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