外企人才战略概述

1、本土化战略

为了在中国生产出世界市场上有持续竞争力的产品，外企从一开始就努力实施高级管理和技术人员本土化的人才发展战略，他们知道无论是技术上的发明、设计、创新，或替代材料的生产，还是管理理念的建立、管理体制的中国化、管理方案实施的可行性等都需要中国本土人员深层次的参与。

为了及时调整并实施人才本土化发展战略，在华的跨国公司对中国的人力资源发展变化状况特别关注。在对中国人力资源现状和发展趋势的调查分析方面，他们花费的金钱和时间是一般人难以想象的。每当要进行重大的人事变动、招聘以及薪资福利调整的时候，他们都要用半年的时间进行调查。主要是对世界相关地区和中国的宏观经济状况分析，包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力变动方向、失业率、社会平均收入、引进外资的数量与金额等指标。通过这些分析，跨国公司基本掌握了中国的经济与社会的基本状况与发展特点，有效地判断中国员工对物质与工作需求的心理状态，有可能对业务产生的影响，据此，制定公司人才留用的基本策略。比如，摩托罗拉公司每一年都要对东南亚和中国大陆、台湾、香港与劳动力供求状况相关的经济、社会因素进行分析。

除了对国内与国外宏观经济因素与人力资源的基本分析外，摩托罗拉更关注竞争对手的实际情况。摩托罗拉的竞争对手主要是移动通信领域或技术相关的外企公司。如：诺基亚、爱立信、IBM、康柏、朗讯等。这些公司的经营发展状况，以及人才需求状况对摩托罗拉的生存与发展至关重要。单就人才的保留与流失的情况来说，这些跨国公司的人才流向基本上是在这几大公司之间进行的。这是因为这些公司之间的技术具有可替代性，人员结构与职位要求极具可比性，职位需求的信息沟通容易，而这时又有其他公司的需求信号，人才的流动也就是难免的了。员工所在的公司非常清楚这种人才流动的后果，其一，公司为培养人才的前期投入难以收回;其二，对本公司人才产生波动性的影响，对在职人员的情绪稳定不利;其三，有可能增强对手的竞争力。如泄露了本公司的机密或信息;其四，影响本公司的社会形象。人员流动本无可厚非，但流动的方向和流动的动机却会引起人们对公司用人政策和管理水平的猜疑，从而使人们对公司的信任程度降低。为避免不必要的损失，各个跨国公司都十分注重对手的分析，其具体的做法有：不断对对手的市场表现和内部薪资福利状况追踪分析，通过分析得到对手人才战略的实施状况，以制定自己的政策，力争留住本公司关键岗位的关键人才。

外企的人才本土化发展战略是企业发展到一定程度的必然结果。这是全球范围内资源最优配置的体现。由于人力成本费用比重的加大，但更是由于人才资源对企业效益的推动作用越来越大，如何选择和在哪里选择最佳的人员，使之与岗位相适宜，便成为现代企业成功与否的关键点之一。摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子所开发的中文手机等高科技通讯产品，基本上都是以中方技术人员为主，在研究和改进原有的技术后，在中国本土开发的。没有这些本土化的人才，外企产品就不会有这么强的适应性，其市场决不会做得这么大。

同时，中国人力资源市场的逐步形成为外企管理和技术人员本土化创造了一定的机会，而人力资源管理制度的逐步宽松则提供了制度保证。还有，信息革命为外企人才本土化提供了技术上的可能。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，更使全国乃至全球的人才商业性操作成为可能。

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