广告产品应力控终端的问题

关于广告产品应力控终端的原因,关于广告产品应力控终端的相关知识。战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的关于广告应力控终端的原因,关于广告产品应力控终端的相关知识。战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的同质化)，谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是比较竞争优势。从现阶段来看，对市场的掌控能力可能是制药企业唯一可以争取的比较竞争优势。抛开外企和原料药企业不谈，目前国内的制药企业可简单分为几类：一是以华药、石药等为代表的老牌国有企业;二是以汇仁、修正等为代表的民营新军;三是一大帮在底层挣扎的地方小厂。老牌国有企业存市时间长，产品线丰富，品种结构特殊，而且大部分都涉足原料药制造，市场地位相对牢固，出口业务也随着国际制药基地向中国转移而蓬勃发展。但国有企业运营和管理机制僵化，市场应变能力弱，企业包袱沉重。民营新军的成功多数依靠某一个广告品种。汇仁靠肾宝成就伟业，修正靠斯达舒一统江湖。但民营新军的最大困境在于可持续发展的能力，企业内功不足，招式一旦受限就手足无措甚至走向衰亡。地方小厂的命门在于政策性因素的制约，企业规模小，抗风险能力弱，时刻面临生存危机。制药企业营销模式解读多数老牌国企的营销模式相对简单，仍承袭计划经济时期的商业分销模式，随着医药商业整合速度的加剧和民企对终端的蚕食，国内市场的主动权将被迫交给医药商业。大中型民营企业的营销模式相对要复杂许多，一般都会经过以下几个阶段：第一阶段采取主导产品策略，以广告拉动为主，地面以人海战术直做终端。但随着产品力的减弱，人力成本矛盾便凸现出来。第二阶段是多产品运作，在广告产品式微的时候开始关注普药的推广，直做终端和借助商业分销并举，试图通过普药的业绩增长提高企业的获利能力，缓解人力成本压力。但直做终端需要庞大的业务队伍，而普药利润根本不足以支撑，所以一段时间以后便开始压缩一线业务队伍，以减少人力成本，完全依赖商业做大普药。然而因为工、商价值取向的不一致，商业最终不可能帮助工业把规模做大，因此其营销变革势在必行。其他小型制药企业受企业资源和管理经验的限制，无法自建营销队伍，一般采用产品外包和招商等模式，走低价策略，企业只赚取一点微簿的加工利润，始终无法做大。直控终端或为必然选择制药企业间的竞争必将归结于营销战略的竞争。市场战略要解决做什么和不做什么的问题，战略不清导致的恶果将是企业生存而非发展的困境。尤其是在医药行业面临全社会关注的时期，行业与企业间的融洽程度正风云变幻，说制药企业处于台风眼也并非危言耸听。在此阶段，战略规划尤为重要，因为走错方向和站错队伍都同样可能面临灭顶之灾。 (共计3页) 上一页 1

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