6大赢利模式繁华2005世界航运
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2005年是世界海运业跌宕发展的一年，航运企业在磨砺和考验中走出了适合自己的赢利模式。
并购模式
谋取“1＋1＞2”的协同价值可以认为是并购模式的精髓。这种见效快、成本低的并购模式不仅可让公司自身占据更强的市场地位，还可使经营风险和获得现金流量的风险下降，进而降低财务风险以及举债成本，最终使公司的规模领先于其他的竞争对手。
2005年可谓是航运业“并购年”。中海集团收购Intermaritime公司、TUI集团收购加拿大太平洋航运等都被誉为是2005年并购的大手笔。而堪称航运史上最大的一次并购案，A.P.穆勒－马士基并购铁行渣华则引起了航运界的极大震动。因为马士基只用了23亿欧元(近30亿美元)就将162艘船纳入囊中，使其集装箱运输能力提高了大约44%，组成了规模近550艘(运力规模150万TEU以上)的“超级航母”。也正因为此次收购，马士基在今后很长的一段时间内都将当之无愧地占据航运“龙头”地位。
专注核心业务模式
集中精力于核心业务。不要试图什么都做，要把精力集中于你最擅长并能盈利的东西上。然后制定苛刻的目标提升核心业务能力，深挖潜“富矿”，正所谓“把钢用在刀刃上”。
中海集运作为中海集团的核心主业，发展速度惊人。截至去年10月底，中海集运已拥有141艘船舶，整体运载能力高达35万TEU，总体实力已位列全球班轮公司第五位。短短八年，中海集团已从昔日的“追赶者“变成“赶超者”。
“中海要打造一支世界顶级的集装箱船队”，此时的李克麟向全世界宣布“到2006年，中国海运集装箱运力预计达到45万TEU，2010年集装箱运输要进入世界前三位，再过五到十年，我们要向世界第一位发起挑战。”
所有权与经营权分离模式
企业经营时必须找准自己最短缺的资源，取长补短，让别人为自己干事：货最紧缺时抓住货，用别人的船来运；船最紧缺时抓住船，运别人的货。此种经营模式，不仅增加了运力规模，而且还有效地改善了船队结构，真正做到了用智慧创造效益。
中远散货运用此种模式颇有灵气。2003年，中远散货见国际干散货市场节节攀升，便对租入船进行了灵活操作，既自己经营也转租，拿进来的货既自营也转卖，一切经营手段和经营方式，全凭“效益”之棒划拨，最终打造了企业创新赢利的“最佳效益链”。
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